這是一個傳統(tǒng)與未來交織的時代，很多人說這是一個最好的時代，因為出現(xiàn)了許多大公司，但是對很大一部分人而言這是一個災難的時代，有不少大公司倒閉。

98年，我在私企做職業(yè)經(jīng)理人，親眼看到了我的老板怎樣用很小的資源把企業(yè)做大；2002年，我創(chuàng)立芬尼克茲；2006年啟動了創(chuàng)業(yè)；2008年變成了國家高興技術企業(yè)；2009年開始做游泳池恒溫，做到了世界第一但在中國默默無聞；2010年，我們轉型做了互聯(lián)網(wǎng)，這也是今天的重點，它并不是純互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一個跨界的公司；2013年，涉足公益界，2014年，我打通了中國南北第一條電動汽車充電之路。

我同時管理著十個公司，要知道如果很精細的去管理一個公司都非常累，那么如何同時來管理十個公司？最好的辦法就是不管。我自助旅游，去過許多國家，打通了南北充電之路，因為這件事被評為中國100位最具創(chuàng)意的企業(yè)家，我的名字第一次和馬云寫在了一起，這讓我非常吃驚，是因為充電之路，而不是因為企業(yè)。

“電商”的機會是逼出來的

2005年有一個很好的機會，我們需要的一個非常關鍵的零件在中國沒有供應商，而研究過后發(fā)現(xiàn)它并不難做，那時候我在想能不能再投五十萬把這個零件公司做起來。我把我剩下的高管叫在一起，告訴他們說你們只要沒人投五萬我就讓你們做股東，他們不愿意。后來我私下了解到，他們當時想這個怎么可能，創(chuàng)業(yè)兩年，手上的積蓄可能就是幾萬塊錢，老板是想給我們套回去。后來我就一個一個做工作，最后四個人相信了我，一個人投了十萬我給他做了總經(jīng)理，剩下的都做股東，我們用了七個月的時間孵化產(chǎn)品，所有的費用都是我一個人承擔。第一年我們做了400萬的銷售額，賺了120萬，然后就投了60萬，分60萬，投資回報率100％，大家突然覺得我是一個真正的好人。

從這以后，因為這個方法特別好，把員工的積極性都調動起來，所以我們每年成立一個公司，我們最新的都是50％以上的股份，就是這個做起來的。

我的第一個觀點就是不要相信干股，首先，對經(jīng)理人來講，干股是靠不住的，打個比方，今年利潤1000萬，老板說分，明年利潤1個億老板說不分了，為什么？因為你不是真正的股東，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)；第二，對于大股東來說這是一個非常危險的做法，干股有一個特點就是利益共享，但風險不共承擔。

第二個觀點，挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，在2008年前我們的業(yè)務就是幫世界知名企業(yè)貼牌做游泳池熱泵。這個行業(yè)前幾年的品牌都是我們的客戶，08年時，金融危機來了，在連續(xù)4年訂單百分之百增長后訂單停了，利潤突然降到60％。分析過后我突然發(fā)現(xiàn)中國土地、人工成本的不斷提高，不適合發(fā)展加工業(yè)。后來我們就選擇了冷氣熱水器產(chǎn)品，這個產(chǎn)品以前我們是賣到歐洲最高端的市場去的，一臺要4000歐元。現(xiàn)在要想在中國怎樣來做，傳統(tǒng)思路一定是把產(chǎn)品賣給蘇寧他去賣，但是像蘇寧和國美和他們玩除了賠本賺吆喝基本沒什么好處。那時候京東剛發(fā)展，我也在想能不能做一個公司也在互聯(lián)網(wǎng)上把東西賣出去，雖然不知道怎么做，但是我把理想寫下來，創(chuàng)建一個跨越中間環(huán)節(jié)直接到消費者的公司。今天我們叫電商，那個時候還沒有這個詞。

第三，優(yōu)秀的現(xiàn)金模式。因為我們是創(chuàng)新企業(yè)，是傳統(tǒng)行業(yè)，那時候創(chuàng)業(yè)沒有太多風投，中小企業(yè)貸款非常困難，所以鍛煉了我們的本事怎樣不用錢做生意。我們腦子里只有一種聲音，那就是先收錢的生意就是好生意，除此之外就沒有好生意。

第四，創(chuàng)建一個線上線下能夠協(xié)同運作的模式。因為我們的產(chǎn)品很重，不同的物流公司沒法送貨。我們需要線下的配送、庫存、安裝，這些都是擋在電商面前重要的困難。所以我的朋友跟我講，你這個產(chǎn)品不太可能，但是我在想，今天不可能，十年以后呢？如果十年以后可能，我必須從現(xiàn)在就開始努力，否則我一定會失去這個機會，沒辦法，要逼自己一把。

RMB就是王牌選票

以前我們成立的4個裂變公司都賺錢了，總經(jīng)理是我指定的，我說誰行就是誰行，誰不行就不行，我是創(chuàng)始人。后來到了這個公司以后連我也不知道誰行，之前做配件只要把產(chǎn)品做好，品牌公司會幫你賣，但是這個公司是直接做消費者，需要品牌運作、互聯(lián)網(wǎng)、消費者洞察，一大堆的東西，我們沒有這樣的人才，所以我想我們能不能PK以下。

大家知道傳統(tǒng)的PK都是有評委來選，但是我覺得評委都是非理智的。像我們的卡拉OK大賽，唱得好的人只能拿9.5分，衣服穿的少的人可以得十分。創(chuàng)業(yè)是嚴肅的事情，我們不能因為一個品牌的感性導致我們選錯，最后我們確定了這樣一個方式，這是人生最莊嚴的一票，寫下你心目中的英雄，王二麻子，50萬人民幣。這是錢，我們只投人民幣，我們把人民幣當選票，你的投票就是你的股份，如果你有資格參加我們的投票，有三條紀律：你只能投錢，不投的話罰年薪20％，第二，競選人必須是大股東，什么是大股東，就是資金在10％以上，就是你要競選大股東，告訴我你要多少錢，你要500萬的話你自己必須投入50萬，否則沒有資格參賽，第三，獲得最大投資額就是獲勝。

世界上沒有很有能力但沒有錢的人

我在很多地方講裂變創(chuàng)業(yè)，有很多人講我們公司也有很多很有能力但沒有錢的年輕人。我的理論是世界上沒有這種人，世界上就沒有很有能力但沒有錢的人。假設他在你們公司工作五年很有能力但沒有錢說明你們公司很糟糕，我建議你不要裂變創(chuàng)業(yè)；如果他非常有能力賺到錢的時候不會理財，他憑什么當我的總經(jīng)理。當你創(chuàng)業(yè)成功是你根本不會在乎房子，他說如果他不買房子他老婆不嫁給他，我就讓他舉個例子，那個成功的企業(yè)家是娶不到老婆的，他們唯一的煩惱就是老婆有點多，這是成功的煩惱。

我們是這樣招聘的，我們講裂變創(chuàng)業(yè)，我們招來的人就是有激情的人，就是能干大事的人，做事業(yè)的人而不是拿年薪的人，拿年薪的人是不可能有太高戰(zhàn)斗力的，因為你給的高一定有人會比你給的更高。

商業(yè)模式的改變，一個美國的大品牌居然會把一個品牌的運作交個中國一個工廠出身的企業(yè)，這是不可想象的，我們變成了行業(yè)的垂直電商。

人生在世，要在穩(wěn)穩(wěn)當當中死前做點什么

我是中國第一批特斯拉車主。我付了錢等了11個月，在這11個月里，我的很多朋友都問我怎么充電，充電變成特斯拉在中國普及的最大障礙。該見解導致特斯拉中國區(qū)總裁被撤職，他們用了2年半的時間之間起了2個超級充電站，一個在北京，一個在上海，傳統(tǒng)方式你必去出錢買地，一千多萬建起充電站卻又沒有車，所以傳統(tǒng)方式在中國行不通。我在北京提車，我當時想做一件很酷的事情把車從北京開回去，后來我發(fā)現(xiàn)比我想象的困難，后來我又想能不能沿途修一條路，最后我不僅修了路還拍了一部58分鐘的大片。5000多公里內的酒店如果拿到我的充電樁，就會有特斯拉車主住這個酒店，銷售收入就會增加。但當需要兩個充電樁而我只提供一個時就無法滿足需求，于是他就會自己去買，然后這就變成一個群眾運動。這件事之后影響了很多人，2個月之后將近200個充電樁建起。第一個穿越中國的自駕車主，上個月打通了青藏線。有一個特斯拉車主因為他也想投入到這件事中，不服氣去北京砸了玻璃。就是因為不服氣，不服氣可以做成許多事，我們的裂變創(chuàng)業(yè)的大PK也是因為這樣，最后做出來是最棒的。