納瓦爾·拉維肯特（Naval Ravikant）離開達特茅斯學(xué)院進入硅谷工作，在幫助幾家初創(chuàng)公司取得成功后，他找到了自己的愛好——為投資人和創(chuàng)業(yè)者牽線搭橋。拉維肯特的一個重要見解是，在初創(chuàng)公司能否獲得成功的問題上，性格決定了命運。

拉維肯特在1月30日的采訪中說，他獲得了達特茅斯學(xué)院的計算機科學(xué)和經(jīng)濟學(xué)學(xué)位，后在1996年進入硅谷工作。他是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商@Home的早期雇員，還曾供職于Intrinsic Graphics公司（后來變成了Google Earth），并創(chuàng)建了Epinions點com，在2003年“通過Shopping點com”上市。2005年，他又創(chuàng)建了分類廣告站點Vast點com。

拉維肯特曾短暫供職于一家風(fēng)險投資公司，但這份工作并不令他滿意。之后，他籌集了一個天使投資基金，為一些前途非常光明的公司提供融資，其中包括Twitter、Four Square和Snap Logic。

拉維肯特很喜歡投資初創(chuàng)公司，但他覺得，尋找潛在投資的過程效率很低。他常常發(fā)現(xiàn)，在與創(chuàng)業(yè)者會面的頭五分鐘里，他就已經(jīng)確定自己沒興趣投資這家初創(chuàng)公司了。

但是，出于禮貌，他不得不至少再坐55分鐘。

2009年底，拉維肯特成立了網(wǎng)站AngelList，以便更有效率地為投資人和創(chuàng)業(yè)者牽線搭橋。如今，Angel List擁有2.5萬家初創(chuàng)公司，并獲得了3，300位投資人的參與。“據(jù)估計，其中數(shù)百家初創(chuàng)公司通過這個網(wǎng)站獲得了融資”。

在與創(chuàng)業(yè)者會面的頭五分鐘里，拉維肯特根據(jù)以下幾個問題來作出迅速判斷：

1、這位創(chuàng)業(yè)者有多聰明？

2、他多么堅定地想要使其公司獲得成功？

3、這家初創(chuàng)公司的團隊怎么樣？

4、他對市場有多了解？

5、他是否熱衷于尋找初創(chuàng)公司商機？

6、他是否誠實？

7、他是否努力工作？

如果創(chuàng)業(yè)者能夠通過這些測試——最后兩個問題需要獲得應(yīng)有的重視——拉維肯特就會深挖該初創(chuàng)公司資本構(gòu)成的細節(jié)，并對創(chuàng)業(yè)者和管理團隊進行背景調(diào)查。

如果拉維肯特認為創(chuàng)業(yè)者的一兩個回答是錯誤的或不夠聰明的，那么他就會失去興趣。如果創(chuàng)業(yè)者以前沒能取得很大的成就，他的未來也不會有多么光明。

在回顧失敗的投資時，拉維肯特常常會發(fā)現(xiàn)他所說的“失敗模式”。這包括不了解市場——認識到了機遇所在，但卻錯判了發(fā)展時機，做得太多或太少——比如，關(guān)注功能本身卻忽視了整個新產(chǎn)品，以及共同創(chuàng)始人之間的不和。

在初創(chuàng)公司如何取得成功的問題上，拉維肯特認為，創(chuàng)始人的性格必須契合該初創(chuàng)公司在所處市場上取得成功所需的技能。

克雷格·紐馬克（Craig Newmark）是個非常耐心和細心的人，他的這種個性就極其適合隨著時間慢慢發(fā)展Craigslist網(wǎng)站的要求。

相比之下，拉維肯特認為Zynga公司CEO馬克·平克斯（Mark Pincus）是個具有侵略性格的人。在創(chuàng)建Zynga公司之前，平克斯試圖與Craigslist競爭，但他缺乏紐馬克的那種耐心，因此Tribe失敗了。

而平克斯在社交游戲領(lǐng)域的成功正是其積極個性的直接結(jié)果。在這個高度分散的行業(yè)里，這種個性幫助他消滅了所有的競爭，成為行業(yè)龍頭。

拉維肯特還透露了一個對初創(chuàng)公司CEO和投資人來說非常重要的觀點：成敗在很大程度上取決于是否對創(chuàng)業(yè)者的真正優(yōu)點和缺點作出了客觀的判斷，以及其性格與發(fā)展該初創(chuàng)公司所需的技能在多大程度上相契合。

拉維肯特就是這個法則的好例子。Angel List的成功就源于他為投資人和創(chuàng)業(yè)者牽線搭橋的熱情。